京东入股永辉的新闻已过去一段时间，各种报道、分析的热度也已经冷却下来。观察股市反馈、行内行外人士观点普遍持乐观态度，认为这是线上与线下强强联合、相互补充的最优模式。

然而，冷静下来细想，事实真的是这样吗？我认为，大多数分析人士都是站在京东的角度或者行业发展的角度来看待这桩生意的，因此很容易得出“利好”的结论。毕竟京东需要借助线下资源是必经之路，线上线下融合也是大势所趋。然而，鲜有人站在传统零售商的角度分析这次合作后面的利弊。

我斗胆站在永辉的角度，重新看待京东和这桩生意，得出这样一个结论：永辉（们）不应该和京东合作。发展全渠道的方式有很多，京东不是那根“稻草”。

京东：电商老二，充足的线上流量。完善的仓储与配送，从生产到家的完整供应链覆盖。

永辉：实体店的“未来沃尔玛”——300多家线下门店，覆盖17个省市。生鲜专家——43%的营收来自生鲜，损耗率控制在5%（意味着高利润）。

做零售，客流就是命脉，但两家在获取客流上所选取的模式并不一样。在持续渗透（获取更多用户）和提高频次（已有用户更忠诚）这两个维度，京东选择了后者，而永辉选择了前者。为什么这么说？看双方合作的目的就知道了。

其实所有的零售企业都在做渗透，但这只是一个POP（同质点），是零售发展最基础的一块工作。所有消费者迟早都会被渗透，只是一个早晚问题。但是渗透之后，获得用户的忠诚度（以频次为主），才是更艰难、更持久的战役（看一线城市就知道了，大卖场、电商均拥有极高的渗透率，争的都是购物频次）。

当前大卖场的分流就是源于消费群体的“懒、忙、急”，使得购物篮被分解，进而购物频次被分流至中小业态和电商。而被分流的对象，则是标准化的快消品（零食、饮料、日化、家居等），这是电商对大卖场的第一轮频次攻击。

京东在第一轮攻击中并不占优势，因为它的发家品类是3C，注定属于低频。主要受益的是淘宝、天猫、一号店这些主攻快消的企业。京东一早就看清了这一点，所以才会从一开始就大力发展物流，尤其是终端配送效率。原因很简单：我送得越快，就越可能吸收高频的需求。可谓是曲线救国，但也的确发展成了京东的核心竞争力。

生鲜电商做得很火热，但似乎做得都不是很好，据统计，生鲜电商的渗透率只有1%，远低于其他品类。因为生鲜的供应链难度远大于其他品类，成本高、用户体验不佳是根本问题。京东的做法是：上游供应链投资天天果园，摸清从采购到配送的全流程（尤其是采购）；下游供应链推出京东到家这一全品类O2O平台，一方面打造自己的高频平台，另一方面借助实体零售门店，探索高效配送到家的模式。

反观永辉的做法，是传统零售典型的地产模式：开新店—招租—采购—吸引用户。永辉在同行业中更有远见的地方在于一早就识别了留住用户的核心是生鲜，这也是被京东看上的根本原因。但永辉忽略的是，当今零售业已不再是跑马圈地拉新用户的时代了，现在是频次之争的时代。

实体零售商们口口声声想要“线上流量”，却没有想清楚，要的究竟是“新用户”，还是“老用户的频次”。前者，电商企业给不了你（实体店的辐射范围由地理位置决定）；后者，电商企业不会给你（大家都在争夺）。

其实对于实体门店，当前最缺的就是一个可信赖的线上平台以及配送到家的能力。虽然不少零售商仍在摸索传统电商模式（比如：华润万家的e万家、家乐福的网站、沃尔玛的速购），但配送效率限制其不能在高频之争中占据有利地位（高频定会与高效挂钩）。另一方面，与京东到家相似的，我发现有一些零售商放弃了建立海量SKU的电商平台的想法，转而将更多精力投入提高配送效率上——从隔天达到1—2小时送达。比如物美投资建立Dmall，天虹启动天虹到家项目，都是狠下决心的尝试。另外还有一些独立的且不做供应链的O2O平台，专注于平台搭建和为实体门店导流，比如小美快购、乐来等。