在企业管理中，我们通常会用“业绩”作为一个衡量标准，而忽视了“存量”和“增量”这两个概念，或者把它们混为一谈，给管理带来难度。

如果用“存量”表示去年业绩，“增量”就是今年的新增业绩；如果用“存量”代表现在，“增量”就代表未来；如果用“存量”代表工资或绩效工资，“增量”就代表奖金或晋升。弄明白这两个概念的含义并充分利用起来，能解决管理中的很多问题，从而为企业创造更大的价值。

如果泛泛地用业绩去衡量一个部门或者区域的好坏，很难让人感到公平，因为任何单位在任何时候都会有老部门和新部门、老市场和新市场、好市场和差市场、老员工和新员工等方面的不同。起点不一样，统一用终点的结果来评估其实是有失公允的；而如果用增量业绩去衡量，因为起点都是一样的，结果就会显得公平。

实际如何操作呢？可以通过设定绩效系数的方式。比如，将某部门的存量业绩（去年的业绩）的绩效系数设为1，增量业绩（今年超出去年的部分）的绩效系数设为1.5，也就是说该部门假如完成了100万元的增量业绩，绩效业绩则是150万元，这样大家关注的焦点就会放在增量业绩上，刚好把部门利益和组织利益统一起来。同理，为了防止老员工或老部门不思进取、吃老本，还可以把存量业绩的绩效系数调整为0.9，也就是说如果今年该部门的业绩和存量业绩一样，那么其今年的绩效业绩相当于存量业绩的90%，老部门要保持较高的绩效业绩更要多做增量业绩，这样能够鼓励大家积极开拓市场创造增量，否则“不进则退”，就会被自动淘汰，华为就是这样做的。

用增量思维确定绩效后，就可以按照绩效业绩的百分比来核算各个部门的管理费用（如5%）、业务提成（如3%）、年终奖金（如2%）了，当然年终奖金也可以是独立核算后利润的50%。不难看出，谁的增量多，谁的收入就会高。通俗一点讲，存量解决的是大家的喝汤问题，而增量则可以让大家吃到肉，越是能干的，吃到的肉越多。

在职场，每一个个体都希望能够晋升职位，而对一个组织来说，更希望出色的人晋升，这样可以保持组织的活力。但是有时候泛泛的绩效考评会“合理”地埋没一些优秀的人才，而用增量思维确定绩效后，就可以按照当年增量绩效（或累计几年的增量绩效）的正态分布对优秀人员进行晋升或表彰，这就要比泛泛的绩效公平得多。长久坚持下去，组织的活力不仅会保持得很好，也会越来越有活力。相应地，组织的文化也会充满活力和阳光。

现在已经逐渐进入合伙人时代，很多公司已经不是由一个发起人创立，而是由多个合伙人（股东）共同创立。可能创立公司时弟兄们凭着感觉或江湖义气把股份分了，创业阶段大家心往一处想，劲往一处使，合伙人之间还都是一团和气，但人是会变的，在任何一家公司，都会存在这样的情况，有的人干得多，有的人干得少，甚至还可能会有离职的，时间长了干得多的就会感到不公平，慢慢就开始有矛盾了，应了那句“生意好做，伙计难搭”的老话。

合伙人之间产生矛盾很正常，合伙人之间解决矛盾说难也难说不难也很容易，关键是合伙人用什么样的心态去对待矛盾。如果一定要在谁干得多谁干得少上分出个青红皂白，站在某个点上解决问题，那么结局一定是悲惨的，甚至辛苦的创业成果也会付诸东流。真正有智慧的创业者，看重的是公司的发展，因为他知道一荣俱荣的道理，所以他会用发展的心态去对待矛盾。

其实上述合伙人之间的矛盾如果用增量的思维去解决就会非常简单，公司只要还在发展就一定会产生增量，我们可以根据产生的增量来确定一个系数对有贡献的人员（包括股东）定向增发股份，比如净资产或营业收入每增加一倍就增发10%的股份，这样贡献大的人得到的股份就会多，没有贡献的人就没有股份，体现的是多劳多得的原则和对劳动的尊重，自然也就不存在股东之间的矛盾了，而且也顺便解决了新人如何成为合伙人的问题。

对有贡献的人员增发股份，一定要让他们花钱买，因为钱在哪儿，心在哪儿。

企业管理就是对责、权、利的平衡，使其达到统一，如果用一个字来表示，就是“利”。善用增量思维的“利”使责、权、利统一，既能解决眼前的利益分配问题，还能解决未来的利益分配问题（股权），又让个人利益和组织趋于一致，提升企业的竞争能力，可谓“一举四得”，一个思维的转变可以解决企业的大问题。